事業の構造や収益ドライバーを整理し、経営として何を管理し、何を判断軸とするのかを明確にします。
ビジネスモデルの特性や成長フェーズを踏まえ、経営管理の前提となる考え方（ポリシー・方針）を整理することで、以降のKPI設計や運用に一貫性を持たせます。

経営判断に本当に必要な指標は何か。
その問いを起点に、判断に必要なKPIに絞った管理会計を定義します。
事業構造を踏まえ、各KPIがどのデータによって支えられているのかを整理し、判断に使える数字が揃う状態を整えます。
指標を増やすのではなく、経営判断と行動につながる数字にフォーカスすることで、管理が形骸化しない前提をつくります。

設計したKPIや管理会計は、実際の経営判断や組織の動きに使われてこそ意味を持ちます。
会議体や意思決定プロセス、レポートの見せ方等、判断から行動への流れを整理し、
数字が「見るだけ」で終わらない状態を支えます。
経営と組織が、同じ数字を基準に判断し、動けること。そのための運用を整えます。

策定されたKPIや管理会計の数字は、それら指標をどのように現場に意識させ、行動を変えさせるか、
行動変容のデザインまで精緻に組み立てることが最も重要です。
（2～４を繰り返し行き来しながら検討していく）
例えば、

• 製品分類(新/既)、顧客分類(新/既)の指標を可視化することで、営業活動の優先度が変わる
• プロジェクトごとの収支だけでなく、内製/外製比率を可視化することで、プロジェクトの評価方法・投資判断が明確になる
• 製品・サービスごとの粗利額、粗利率が明確になることで、プライシングプロセスを再構築する

等、経営の方針・意図が組織の行動として実行される状態を作ります。